聘用店长能力很强，但业绩还不如以前理由还挺有道理，怎么办？深圳市三人行管理咨询有限公司首席咨询李桉华老师认为，店长能力强是聘用他的前提，并且相信也经过了磨合和了解，但店长把老店接过来后业绩却下降了，并且在沟通时找了很多借口，显然不是能力的问题。

抛开杂七杂八意义不大的因素，核心问题应该是出现在心态方面，影响心态的原因又是什么？利益无疑又是最重要的。可见，找到问题的本质才能解决问题，而这个本质很可能是，利益没有捆绑或者效果不好导致的。

一、奖金和提成无法形成利益共同体

商业经营中董事会授权CEO，投资人聘用职业经理人的行为比比皆是，不论是授权还是聘用，本质上都是一种委托人与代理人的关系。商业主体都存在经营权与所有权的分配问题，如果代理人只有经营权或适度的决策权，即使有很好的激励机制其动力还是有限的。

有个朋友曾经也扮演过代理人得角色，委托人给了他很大的平台，权利、空间和时间、自建团队一样不少，目的是为了让朋友创造最大价值，朋友则是以绩效成果作为衡量标准，但双方总有自己吃亏了的心态。

朋友做的好，委托他的投资人就会觉得，还有提升空间从而继续拉高预期，而朋友就会想办法把，业绩稳定在安全区间或者适度增长，这样对双方都是一种损失。这种现象是不是很熟悉？事实上很多企业都有这种情况，这也是为何空降兵和职业经理往往干不长的原因。

奖金、提成和绩效激励并不能是大家成为一个利益体。利益关系是影响心态最大的原因，超市聘用的店长如果也是这种状态，业绩下滑找各种借口也不算稀奇。

二、利益捆绑与风险共担的激励相容

经营企业都知道激励机制的重要性，激励系数和奖励权重、提成和奖金、超额奖励、业绩对赌甚至股权激励等无所不用其极，其中最有效的就是股权激励，因为股权激励是唯一的利益和风险捆绑在一起的机制，而其他的只限于利益分配，这一点很容易回归到第一条的问题上。

利益和风险共担其实就是将个人和企业捆绑在一起，并且在享受分利的同时还要承担风险。简单地说，就是让代理人成为股东，并且是自己花钱购买股份才行。聘用店长是因为企业处于创业期，在开第二家店时其实正是，建模和寻找能力内核的关键期，每天都产生成本和风险。

如果不能激励相容，店长就会不在乎这些风险，从而导致创业目标偏离。因为店长的角色和普通员工不同，员工要的是解决马斯洛需求的底层安全需求，给予他们基本收入适当的激励或可满足，而管理层需要自我实现需求等，只有代理人和企业共同承担风险创业才能进行下去。

三、如何让能力强的店长创造价值

有人会说，又不是我的公司我为何要花钱入股？如果是普通员工这个心态倒也可以理解，但如果是承担业绩成果的管理者必须购买，并且公司不能送股份，否则就没有承担风险的责任，其实这种心态的管理者是不可能和公司走的更远的。

其实愿意分享公司利润的也大有人在，这些人在平常就付出很多努力和贡献，但回报可能还没有持平。他们在完成角色转换后，不仅会陪着公司走的更远，还更适合领导某个团队，在个人利益和公司利益完全相融时，类似店长在业绩下滑还找理由的事情绝不会再出现了。

超市要连锁发展需要管理体系，可能目前规模还没达到，但还要长远考虑。第一家店可以由公司控股比如投资60%，公司核心层投20%，单店门店店长投10%。

门店核心层投10%，这样操作的目的除了前述店长权责落位，还为了以后超市连锁化公司与分店之间的协同问题，比如物流、采购和服务，大家都是一个利益共同体并减少障碍。

以上要形成公司的制度条款，而对于不愿投资的核心层原则上建议辞退。这个模式与万科的项目跟投十分类似，是一种事业合伙人模式，不仅投资还拿的是年薪。对基层员工为了保证激励实现，可以学习永辉超市的运营合伙人机制。

四、最后

聘用的店长能力很强但业绩却不如以前了，首先公司及委托人要想想利益共同体的问题，我们知道，这个社会拿多少钱干多少活，甚至少干活的大有人在，无论其人品和职业素养如何，考验和筛选人才的第一步就是用利益去衡量。

在个人利益和公司利益同步后，很多问题就可以解决，不能适应或接受的已经不适合成为伙伴。不需要去讲大道理，也不需要觉得重私利的人有问题，也不要理想化的认为大家都好和谈理想，要想的是如何打造共识和共同获益，并将之变成推进动力。

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德不配位，必有灾殃。德行天下，以信而致远。最后，著名品牌营销专家，曾服务于世界顶尖咨询公司，现深圳市三人行管理咨询有限公司首席咨询李桉华老师，送出迅速成交法的16字箴言：调整频道、投其所好、了解需求、送上解药。这16个字箴言非常重要，悟是缘分是根本，愿您在定向精准营销这条路上，越走越宽越走越远，最终实现诚信式迅速成交。