宗馥莉和宗庆后两个人坐在一起，不需要桌牌，就能看出这是一对父女，宗馥莉在容貌上继承了父亲标志性的下颌和眼睛，而看得见的是容貌上的相似，看不见的是基因内的传承。

宗馥莉式娃哈哈的变与不变

自2018年，宗馥莉主动请缨出任娃哈哈集团品牌公关部部长，娃哈哈开始向外界呈现出不一样的一面。这些从她主导的一系列动作中折射出来：营养快线彩妆、哈哈粽、AD钙奶雪糕等品牌跨界创新尝试，为AD钙奶这一经典IP找到了“未成年”“还童奶”的新品牌意象，通过和B站、英雄联盟职业联赛LPL等平台的深度合作，用不同产品触及所在圈层。

看似随心所欲的打法，实际上蕴含着宗馥莉式逻辑

我们身处流变时代，娃哈哈所在的饮料行业也不例外，甚至竞争形势更激烈。如果做一个总结梳理，可以归纳为三个关键词。1995～2003年的竞争关键词是“圈地”，企业在发展过程中通过快速扩张获取规模化竞争优势，娃哈哈也凭借联销体网络在行业里脱颖而出。

2003～2013年的竞争关键词是“品类竞争”，通过聚焦资源和品类来占位市场，这个阶段也让营养快线成为乳饮料第一品牌。到了2014年左右，随着移动互联时代的到来、电商崛起以及新一代消费价值观的演变，传统零售业“人、货、场”三者的边界被打破，传统消费品企业正面临着战略创新与竞争升级的挑战。2014年到未来十年，宗馥莉认为这个行业竞争关键词应该是“圈人”。

解读娃哈哈关键词：需求

宗馥莉并不完全否定品牌对年轻消费者的追逐，认为“迎合需求”和“定义需求”要同时兼顾，“我需要得到消费者的认同，否则的话我再怎么定义需求，他也不会来理我。另外，定义需求是作为行业本身应该去做的事情，比如说有义务去宣传应该怎么样健康饮食。”

越是变化越需要长期主义

宗馥莉典型的一天是两处跑。上午在宏胜，下午在娃哈哈。除了在娃哈哈负责品牌和一部分销售工作外，宗馥莉还是宏胜饮料集团的总裁，完全独立管理着这家在全国6大区域有20个生产基地、40多家分公司的全产业链企业，父亲宗庆后鲜有过问。

宗馥莉认为，如果从用户的角度来反观市场，会发现饮料行业至少会有三个发展阶段：

第一个阶段，在紧缺经济时代，全世界只有可乐、柠檬、橘子三种口味的饮料，消费者并没有多余选择，货架上卖什么，他就喝什么；

第二个阶段，过剩经济时代，各种饮料百花齐放，相互争夺市场，消费者逐渐开始有想法，但注意力稍纵即逝，可能是很随机地被某一个卖点、某一种包装所吸引而产生了消费决策；

第三个阶段，随着消费理念的日渐成熟，消费者明确地知道自己想要什么，品牌建立起差异化道路，从而满足消费者不同需求，行业良性竞争，形成共生共荣新格局。

目前我们的饮料市场大体上还处于第二阶段，在日新月异的互联网时代，越来越多新生力量加入队列，也带来了各种创新品类和各式营销打法，在消费者看来，颇有一种“乱花渐欲迷人眼”的感觉。

作为饮料企业，在拥抱开放、拥抱潮流的同时也需要思考：怎样才能穿越周期，帮助企业持续创造长期价值，进入第三阶段？宗馥莉认为是“以用户价值为基，驱动根源性创新，构建行业生态圈”，这是宗馥莉在做的三件大事。

以企业家的身份接受审视或欣赏

长期主义往往不是忽然而至，而是一贯有之、从点到面。2012年，宗馥莉作为发起人的“浙江馥莉慈善基金会”捐资7000万元，与浙江大学联合成立浙江大学馥莉食品研究院，“为行业不为企业”培养食品领域国际化优秀人才。

回过头看，宗馥莉身上有很多其父的影子，影响着她做企业之外的方方面面。宗庆后坚持20多年产业扶贫，在中西部、贫困地区的17个省市，投资85亿元。

“经营之圣”稻盛和夫也曾以实际经验总结出一句话：利润只是受委托临时保管，最终需要贡献于社会。京瓷的经营理念第一句是追求全体员工物质和精神方面幸福，后面又补充了一句：为人类社会的进步发展做出贡献。

这一句话表达了经营理念从利己扩展到了利他。如果说企业是社会的公器，那企业掌舵者的个人经历、经营理念、格局都不再是一家之事，宗馥莉乐于打开自己，迎接这样的审视或者欣赏。

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