企业如何设计高效的组织模式？深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为，说到组织模式，一般会想到组织架构或治理结构，不过两者还是不同的。前者与企业的发展阶段或者规模有关，是随着时间渐变的。后者是企业为了实现目标而设计的支持系统，是根据现实可调整的。

企业发展到不同阶段组织模式必然改变，否则就无法运行下去，就像企业做大了就不能依赖信任和道德来管理一样。但要让组织变得更高效，却需要组织模式确定后具体的治理结构来完成。

创业期需要信任和战略作为组织的基石

企业从诞生到消亡有生命周期，尤其创业期和成熟期这两个阶段，由于市场能力和团队规模是在逐步变化的，因此需要不同的组织模式，创业期企业建立了合伙人制度。

大家之间虽然也有业务侧重点，但基本是有力出力，合伙人之间是以结果为导向的，不在乎谁干得多，因此信任是最大的基石，组织形式现阶段是最单纯和有活力的。

企业随着业务扩大团队成员也变得多起来，为了保证公平和发展，企业会建立基础的治理结构。大家都有共同的目标，也有了相对明确的分工。

虽然这个阶段不适合做KPI，但大体也会有一些激励机制，又不失一定的自主权保证团队的活力和积极性。这个阶段包括了信任，但企业更需要战略引导，大家也必须知道方向和怎么做。

信任和战略是企业创业期的组织模式，此时的企业目标是发展业务并做大市场，成本投入较多人员也会增加，因此灵活性和相对宽松的环境更利于实现目标。

往往创始团队会制定一个大目标，或者授予一定的决策权力给团队，这显然是有信任、有战略和有方法的组织模式。

成熟期需要用标准和指标构建组织模式

企业发展到稳定的成熟期，会建构完善的部门体系、事业部甚至分公司，每个体系之下还有小部门。大家来自不同的地方，接受的文化、专业度、自身能力和认知水准都有差别。

怎样将其中的共性，和企业需要的整合好是要做好的。本质上，信任还在但自主权就要受到限制，需要一套能提升组织能力的机制，这个机制就是标准流程。

成熟期的企业重要的是管理，通过管理做到最大创利和最小成本，而管理的本质是面向业绩，需要围绕业绩设计多元化的激励机制。比如制定激励系数、奖金制度。

提成和超额奖励等，还有行为奖励、业绩对赌甚至股权激励，同时也会设计相对应的处罚机制。本质上奖励和处罚机制，就是企业根据设定的指标构建的组织模式。

成熟期只有通过流程标准和绩效指标的完善，才能保证企业正常运营，因为人变得多企业就需要法治作为管理的基础。另外，并不是每个人都理解企业的战略目标，由于层级和能力的不同，大家的需求并不一致，因此流程制度和个人指标能保证企业组织的稳定。在这个阶段还要植入，价值观和愿景来凝聚团队。

企业的高效取决于治理结构和激励体系

信任和战略、标准和指标是不同阶段的组织模式，如何运营根据企业自身情况确定。但组织模式其实是公司的治理或管理基础，甚至是一种标配。

组织是否高效本质上与组织模式无关，与治理结构、激励体系、管理能力有关。企业面向全国市场设立了总部、事业部、大区和分公司，总部垂直管理不仅低效也无法实现经营目标。

层及众多并且每个区域市场不同，需要的支持和服务不同。如果通过事业部垂直到大区负责具体业务，大区负责整体运营管理，实现利益共享。

这种矩阵式治理结构使企业具有高效协同能力和执行力。治理结构有不同的设计，比如技术团队之间的淘汰赛、去中心化的海星型结构等，根据企业特点而设计。

与治理结构配套的是激励体系，前面在指标环节已经有所描述。可见治理结构可以选择，激励指标却不可或缺。组织是否有活力和更高效，治理结构决定了沟通效率和管理效果。

科学有效的激励体系必不可少，本质上激励就是激发团队成员向上目标的动力。物质激励必不可少，但企业无法给成员创造好的职业发展、自我实现和尊重，组织也不能实现高效运转。

其他

企业处于发展的不同阶段组织模式也不同，初期靠合伙人信任和战略，加上一定的自主权，中期需要制度化的流程，以及奖惩指标作为管理工具，这些对任何企业都适用，也是在哪个阶段保证高效的模式，但组织模式只是被动地适应.

而不是创造高效，要保证团队和事业的发展，需要有更合理并不断优化的治理结构实现有效运转。要使企业运转更有质量，就需要科学可持续的激励机制了，但激励从来不是单方面的物质奖励，更需要满足成员的心理诉求和团队的价值观统一。

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