现经营8家2000平米左右的超市，想规划做连锁便利店可行吗？深圳市三人行管理咨询有限公司著名品牌营销专家、首席咨询李桉华老师认为，8家2000平米规模的连锁超市品牌，是具有一定供应链、人力储备。
标准化优势和精细化运营能力的，在地区中也有一定的竞争优势。有这个基础，加上便利店可预见的较好前景，连锁超市基于战略考虑想发展便利店业态并不奇怪，也有这个能力。
不过从业态定位和模式看，超市和便利店差别很大，比如便利店的便利服务、高坪效考核，单品管理和即食鲜食，与超市量贩累计差价利润，高周转、品类管理和足够空间等，要不是业务更加深入，要不就是理念完全相反。
这会让团队能力并不一定适合便利店，即使空降也存在内部体系的认知协同问题，这会让便利店战略出现机会成本，可能做便利店业态并不是最好的决定。但如果是做连锁社区生鲜超市，无论是供应链、专业度、物流配送和发展潜力，在现阶段会是更好些的战略选择。
一、社区化和小型化是零售趋势，生鲜品类离消费者更近更容易获得用户
2000平米的超市规模挺适中，一般这个面积多是次商圈定位，可以覆盖几个社区和上限1-2公里范畴，事实上也有很强的社区商业属性。这几年线上零售不断在融合线下，不仅向低线城市下沉，也在向社区化和小型化转向。
尤其围绕社区商业的业态越来越多，无论是阿里的盒马minI、美团买菜、苏宁小店和每日优鲜等都在将社区作为未来主战场。并且生鲜品类又是这些业态的核心产品，不仅社区离消费者最近和生鲜品类是消费刚需中的刚需，而且社区的便利性和人口规模较小，获得私域用户也更容易。
8家2000平米的连锁超市，其实离消费者也很近，这个规模的商品结构生鲜必然是主体品类，也说明连锁超市生鲜供应链和运营能力都是有基础的。在大趋势面前，连锁超市可以找到并设计最适合自己和未来的社区业态，无疑社区生鲜超市是比较匹配的。
二、社区生鲜超市与连锁超市一脉相承，业务体系完全融合有利于快速做大
很多人都知道生鲜超市是从商超业态细分出来的业态，其实类似的现象并不少见，比如母婴店、文具店、熟食店和日用品店等，有些已经做得越来越专业了。
生鲜超市从商超业态的剥离，一是下沉到社区、二是品类管理更加围绕提供生活解决方案，比如粮油调味类在超市并不属于生鲜类，但也剥离组合形成生活必需品类。
有8家连锁超市的能力基础，加上对顾客消费习惯的理解度，在选址、选品、供应链和生鲜鲜度和损耗管理方面，双线融合打通的到家服务方面并不会出现太多难点。
除了供应链议价能力带来的潜在盈利和竞争力，物流配送的效率和损控都是连锁超市的优势，完全可以实现连锁超市和生鲜超市的一体化运营。
重点是，社区生鲜超市由于体量较小，200-500平米就可以做一个好店，在标准店成型后可以连锁复制从而占领市场，这个规模化的投资回收期也不长。
效率远高于再开一个连锁超市，同时生鲜超市的销售额和盈利能力并不低，如果果蔬大肉水产、熟食面点烘焙，粮油调味组织的合理，一个几百平米的店日销几万元都很正常。
三、发展连锁便利店需要提前构建运营体系，可以在适当机会落地测试
做自己擅长的领域，基于这个领域逐渐多元化的发展是可行的，生鲜超市、火锅食材店、孵化的烘焙品牌、原创一些自有品牌等，都是基于连锁超市发展起来的，因为这些都是其中的品类并有供应链支撑。其实作为线下最大流量入口的超市业态，有很多可以做到极致的业务去研究，比如社区团购。
便利店是国民经济和收入水平达到一个基准线的产物，也是零售业态较高端的业态，真正的便利店并不是社区的夫妻店和杂货店，也不是巨头S2BC2模式赋能的小店，而是7-ELEVE。
罗森和便利蜂这样的品牌。它们最强大优势是即食鲜食品的盈利能力，对原创商品的开发、单品管理、JIT供应链和精细化运营能力，这些基因不是超市人具备的，因此商超去做便利店很难成功。
连锁超市战略性选择便利店本身并不存在任何问题，而是因为做生鲜超市更擅长、发展更快和更适合。社区生鲜超市虽然做的是大生鲜，但在完成便利店认知和系统模式构建后。
也是可以选址做一个测试店，从而将标准化、团队、生鲜超市孵化的即食鲜食品、物流和供应链等全部打磨成型，这样风险小，并且做生鲜超市也没有放弃擅长和错过未来发展机会。
四、最后
随着消费升级和中产阶级的增多，基于消费体验的数字化转型已经成为零售业共识，连锁超市无论是本身、还是延伸生鲜超市都需要升维转型去面对未来，比如生鲜超市在商品结构、陈列展示、卖场格局、VI视觉和道具设备等方面都要突破，而不能像以前菜市场进屋的感觉。
8家店是连锁超市的基础应该做得更好，超市永远不会被淘汰但数量和流量减少已是必然，因此应该更注重全渠道运营和自有品牌创造。生鲜超市虽然可以独立运作，但失去连锁超市支撑对价值链和创新也是损失。
还是前面所述，在战略抉择上先要围绕超市业态延伸公司战略，擅长的永远是第一选择，只要保住并做大原有业务，再去做连锁便利店就没有什么问题了，反而更有助于战略成功。
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