三人行管理咨询李老师认为，中小企业老板会喜欢“低成本，高收益”的做法，但我相信有更多的老板/管理者，会喜欢高收益与合理成本的做法，毕竟老板也是明白人“一分钱，一分货！”。

老板买车不是因为夏利便宜而购买，或者说宝马太贵了就不买，你说是吧？只从这角度考虑的人只想到了节省，而成本到了最后，你是节省不下来的，必须用“开源”来创收。

你为啥只考虑到降低用人成本？是因为中小企业资金短缺？李老师认为：

我们都认为自己精于数学，只要提高个人员工的工作生产率，就可以为公司创造最大的价值。而这个工作生产率由两个因素决定，一个是成本，另一个叫员工创造的附加价值，其关系如下：

工作生产效率=员工创造的附加值/员工用人成本

结合实际来看，无论怎样削减用人成本，成本也不可能降至零，甚至用人成本低了，会给企业带来风险，常见的风险就是请的员工不怎样，有以下表现特征：

只会做单一技能，综合技能非常弱，甚至有点刺头，难管理

他可能只会做某一技能，让他做其它的事帮一下忙，不情愿并且也没做好，态度一般还跟你讨价还价：这么点工钱，做成这样就差不多了，用敷衍的心态去做事。

你给他的权益，他必须得享受到，而一些责任与义务，则能少做就少做，不会承担起来，除非你每天都盯着他做事，而要是这样，你的管理成本就上去了，头疼吗？

外包给专门做这活的公司，但缺乏自主掌控权

服务外包也是可以从一定程度上降低成本，让非核心的业务外包出去给专业做的公司，是可以降下来了，但我们要评估一下：这些非核心业务怎样把控效率？怎样让效率跟上来，与自己公司无缝对接。

并且在质量、价格、服务上达到要求，不影响企业的核心业务正常运作。如果能影响到核心业务的运作，则得不偿失，表面上是成本下降了，但核心业务没起来，或者受损，总账亏了。

过度的砍成本让员工的满意度下降，从而影响了你的生产率

对于中小企业来讲，企业的中层管理一定不能靠省钱招来，除了高管看机会、找资源和找方向外，中层管理也要做到有执行力，也有自己的思考力。

发现高层并没有察觉到的机会，召集下属先去探索，发现可行后，再向高管层汇报，并且做出相应的项目预算，申请去做新的尝试，他有以下要事做：

上传下达：把高管的战略落地

理解高管的意思，并根据一线的现实情况，制定预算、绩效考核与奖励系统、配置人才并分工，让下属各司其职，做好，盯着整个项目的进度与目标。

了解预期与现实的差距，并尽可能把它缩小、缩小再缩小，达成目标甚至超额完成。不仅要诊断问题出现在哪，还得搞定项目中的人（自己人与外部人）。

在执行中发现新的机会，我们怎样做，可以让公司变得更好？

你得为公司培养人才，培养一线出色的业务人才，还培养能接替你岗位的潜在接班人有些人格局有点小，怕自己培养厉害的人出来后。

自己会被他们替代，所以自己变成了最厉害的人，而招下属就招一些不如你的人，好你永远都特别重要。这其实是非常狭窄的做法，为什么？

你不仅在自己的内部竞争，你还得跑赢外面的优秀人才

在公司你可能厉害，但外面的高手有更厉害的，如果老板/高管通过对比发现，你就是瓶颈，那么你会不会被空降的人所替代，而自己没有学会这技能，是不是路越走越窄了？

找到人才后，要让他们加班，才能“降低”成本吗？

现在公司很喜欢员工加班，让他们加班，就算给高工资，自己的心里也会舒服点，要是给得一般般，自己反而觉得赚了，事实上是真的吗？

增加工作的时间，意味着你的效率有可能被降低，除非你是那些熟悉后得重复操作的工作，比如洗碗工，要是你找的是要自主能动性强、有创造性的人才，必须让他们更好地掌控自己的工作时间，通过目标导向、项目管理与强沟通来管理。

鼓励他们多点时间去思考，怎样把工作做得更好和做创新，大胆地尝试，而不是保持现在的工作状态就算了，员工也需要时间去休息和钻研其它他感兴趣的领域，尽可能把工作上的专业性东西理解透与打通。

中小企业开源比节流更重要，招到合适的人才放在核心业务上，快速地复制打法与实现规模化，是让中小企业突破用人瓶颈的招，从这样看才是真正的降低“成本”又发展企业了，而不是一味地降员工的工资。

留住员工，而且让公司持续做强，就需要做公司的薪酬设计，原则上员工做的好，按照规章制度加薪升职，这样的设计在于让优秀的员工拿到高工资，但是实质有些优秀员工拿了高工资后反而干活少了，并没有去年或者以前做的好。

原因是拿了高工资也没有多大追求了，相当于已经到企业的天花板了，所以这阶段的企业很多也到了瓶颈期，企业很难有突破。

造成这种现象很大一部分原因是公司的考核机制存在缺陷，工资只能升不能降，而且员工的工资基于过去的贡献，而不是未来的创造，很多时候老板还得看优秀员工的脸色。

所以需要设计完善的薪酬设计，比如说给员工定2019年的目标100万，完成目标之后有5万的年终奖，下一年工资加薪500，年假增加两天。

有资格晋升下一个级别，超过目标部分按照6%，7%，8%的比例提取年终奖，原则是员工干的业绩越多，拿到的年终奖更多。

但是如果业绩没有完成，只完成80万及以上，拿到的年终奖建议减半为两万五，如果80万以下，建议年终奖没有。这样是基于员工未来创造，让公司的业绩上升一个台阶，同时员工的工资上升一个台阶，让更有能力更优秀的员工拿到更多。

上边只是一个简单的超额分红的模型，更多适用于销售性质的公司，让员工上半年给公司做，下半年给自己做。

如果还是不能降低公司的用人成本，而且是公司的优秀高层管理员工，建议可以考虑股权激励留人育人，降低公司用人现金流，年底再分红。

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