三人行管理咨询李老师认为，人才是中小企业发展的最大障碍，不但难以招聘到适岗的人才，而且人才的高流动让HR，每天忙于面试与入离职手续的办理。

根本静不下心去做一些专业性的工作，小企业很难象财大气粗的大企业，动辄开出优越的条件，而且就是同等的薪酬也竞争不过哪些知名的企业。

所以小企业很难招到有经验、来了就能上手的员工，这需要很强的机遇，如果你坚持这个底限，企业就要做好打持久战的准备、做好承担超出预期的高薪准备。

一个、两个可以，如果一个公司都这样，好象没有几个老板能够承受。所以中小企业要想解决用人瓶颈，需要从企业本身可以支撑的资源出发。

企业必须清晰自己在引才上关注的对象

企业招人就象相亲，双方要讲求个门当互对，上攀下嫁的前提条件的，没有无缘无故的爱。人才求职时都会对自己有一个能力与价值的预估。

然后去找与他相匹配的企业，如果企业没有在社会上或业内行成一定的影响力，在招人时就要考虑什么样的人才会来你的企业。

企业没有经验，也不要过于强求员工的经验，因为有能力、有经验、能够独挡一面的人才从来不缺工作的选择机会，小企业在发展过程中。

都会遇到几个让人兴奋的人才，但这些往往可遇不可求，他突然出现了，你要抓住，但如果你想着每个都按此来，只能是期望越大，失落越大。

公司业务必须能发展起来，既有业务增长又有前景可盼

在中小企业，对管理者和创始人有更高的要求：既要有画饼的能力，也要有实现的能力。

我们画饼是为了让下属相信这事，不要在心理上有障碍，用强大的执行力和克服困难的心态，去解决现实面临的问题。

并且这更加考验中层管理者：既要能有视野与远景，比大家多看2-3步，又要下到一线中亲临现场，带着下属往前冲，克服开拓业务中的种种困难，下属看到你既能上又能下，必定自己也会学着你这样向前干，业务慢慢就会有起色的。

有明确的人才培养和晋升机制，愿意挑选出有潜质的人花时间培养

可以挑选有潜质但是穷或者家庭普通，有强烈的主观能动性去改变现状的人，自己花多点时间与手把手教他们，培养他们的技能成长，并且随着公司的业务一起增长，这样我们可以用这人用得长久一些。

同时要建立相对公平的人才晋升机制，让员工看到升职的可能性，当管理的人要有培养自己“接班人”的意识，并且把这个纳进考核里面去，做不到的就做回一线，做到的就有机会继续平行调岗加薪或升职。

小企业的骨干团队不是招聘来的

小企业的招聘只能解决日常用工的问题，骨干团队不是招聘的，而是刹出来的，是企业在发展过程中，一年出现这么一两个，然后通过几年的积累。

才慢慢形成了现在的核心，所以小企业要重视企业内部人才的发现和培养，对这些可以成为主力的人才要给予充分的关注，稳住他们，别让他们跑了才是主要的。

小企业的人才选聘是逆向选拨

小企业的人才招聘和成熟的大企业不一样，大企业的人才选拨是基于胜任素质能力的评价选拨，但如果小企业也这样，是不行的，基本招不到。

而是矬子里拨将军，小企业里因为可供挑选的人才太小，所以在招聘与选拨中是淘汰性的，是哪些人的素质我们不能接受、不能选，而不是我们可以选择哪个人。

除去公事上的，私下的也得人性给予温馨的关怀

我们除了谈公事，把工作完成外，私下也可以一起吃饭、短途团建、分享特产和零食，还可以与下属多谈谈他家里的事与心里话。

倾听他们的想法，过年过节、完成任务时可以多发红包，这是在为你的人情上“存钱”：让他们感受到温暖与关怀，觉得亏欠了你，更想通过努力工作来回报你。

企业要注重储备后备人才

小企业很容易出现结构性断档，老的老、少的少，中间力量薄弱，一旦出现骨干异动，就会出现人才断档。而由于小企业流动性强，对人才的储备需求更为强烈，因为小企业很难及时的招聘到合适的人补上这个岗位。

所以即要有意识的进行有潜质的人才招聘引入，充实后备对象，也要有意识的选拨确认后备潜质人才，并做好人才培养。

小企业的后备人才储备与培养和大中型企业也有很大不同，他们的方法也不是很适用，具体怎么做，可以关注“管理炼金”，进行交流沟通。

愿意与下属分享赚到的钱

我们在完成自己公司业务增长、收获行业内业务名誉的时候，应该也把员工的薪水也跟上：从净利中拿钱出来奖励完成任务和出色表现的员工，让他们拿到高回报的工资。

在生活上得以发展，比如能自己买房、买车、结婚成家生娃等。我们要谈情怀更要谈利益，基于利益之间的双赢合作可以说是更长久，公司也会慢慢做大。

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